EAP的中国之路如同管理学、经济学等舶来品，从起初就显明地表示出文化差异与生存变异性。2000年，联想集团在客服部引入EAP项目，正式拉开了中国的EAP探索之路。之后，中国移动、国家电网的部分子公司及一些企业相继建立和实施了EAP 项目。
成立于2000年的中国移动通信集团公司（简称“中国移动”），是全球网络规模、客户数量最大的电信运营企业，连续9年被美国《财富》杂志评为世界500强。随着公司的高速发展，员工的压力、满意度、心理困扰等方面的问题开始逐步显现，为此，中国移动开始关注员工压力问题，并积极寻找解决方案。集团公司党群工作部以引入EAP项目为突破口，积极探索国有企业上市公司党建和思想政治工作的新内涵和新途径，帮助员工保持健康心态，增强适应能力，提高组织绩效，促进企业健康发展。中国移动的EAP从星星之火到燎原之势覆盖了分布于全国31个省、市、自治区的50多万名员工，2005年仅有两三个地市分公司实施，到2009年已有24家省级公司不同程度地开展了EAP，并已经初现成果。
针对员工分布范围广，员工人数多，地域特色明显的特点，中国移动在引入EAP的过程中，创造性地采用了集团公司与各省公司双向推动的方式，由集团公司进行方向性的统筹与指导，各省公司根据自身特点自行开展，使中国移动的EAP兼具方向上的一致统一与形式上的灵活多样。2006至2009年间，集团公司都将EAP作为党群工作会议的工作重点，多次召开EAP的专题会议，并为EAP项目主管人员开设了中国移动“心理学基础与EAP操作实务”培训班，还制定了《中国移动EAP项目指导手册》，为各公司的EAP开展提供专业指导和支持。各省公司发挥自主性和创造性，结合自身特点开展EAP。广东公司开始在广州、东莞、佛山等地市分公司独立开展EAP项目，2008年之后，省公司统一开展了面向全省的EAP。北京公司以“快乐•无限”为核心理念，依据2007-2009年第一阶段的3年期EAP项目规划建立了内外结合模式的EAP模型，以心理学理论、知识、技术和公司管理的有效融合，构建了富有特色的“三位一体”EAP系统。 四川公司EAP项目在汶川地震的背景下启动。地震发生之后，常规的EAP服务迅速调整为“震后心理复健专项”，重点帮助灾区员工缓解和消除负面心理影响，尽快实现心理复健。四川公司震后无一例极端危机事件发生。江苏公司则以2007年苏州分公司的试点经验为施行依据，在全省EAP的推广过程中实践了“一点支撑，多点覆盖”的服务模式。
几年来，中国移动不懈地探索实践并形成了自己对EAP的定位和认识。中国移动的EAP，不仅仅是一项提供给员工的精神福利，也不仅是单纯帮助部分员工解决个人心理困扰的心理咨询，而是更多的将EAP与管理、与员工的思想教育工作相结合，使EAP更贴近公司和员工的需求。EAP效果评估的数据显示，中国移动员工在使用EAP后，身心健康水平在一定程度上获得了提升。表现在几个方面： 首先，员工对心理健康的意识有了大幅度的提升，六成以上的员工认为EAP使其更加重视自己的心理健康，近六成的员工认为EAP使其能正确看待工作中遇到的压力，近一半的员工认为EAP使其有信心可以处理自己面对的压力。其次，员工使用EAP之后，幸福感和身心健康程度都是有改善的，如广东公司佛山分公司，相比于不知道EAP服务的员工，知道或使用过EAP服务的员工在心理幸福感和身体幸福感方面分别高出4%和5%。 再次，公司实施EAP之后，员工对公司有了更高的满意度和承诺，如福建公司福州分公司，与不知道EAP的员工相比，知道或使用过EAP服务的员工对同事、领导、工作、公司、晋升和薪酬的满意度分别比不知道EAP的员工高出2.2%~8.6%，而具有高辞职意向的员工比例比不知道EAP的员工低3.6%，认可公司是好雇主的比例则高出6.1%。EAP的导向由消极问题解决转向了积极心理资本提升。广东公司深圳分公司创造性地实施了EAP的延伸项目“PCA——心理资本增值”，通过积极导向，帮助员工树立正确的心理健康观念，提升预防心理困扰的能力。在PCA项目实施的第一年中，便开展了近百场各种形式的培训和活动，让公司全员参与到项目中，实现“全员心理资本增值”。将EAP心理服务融入到公司管理。通过EAP，管理者树立了正确的职业心理健康观念，并在EAP指导下逐步将心理管理的理念和方法技术应用到日常的员工管理工作中，让EAP成为日常管理工作的辅助手段。如北京公司的EAP，2008年是北京公司的“决胜奥运年”，公司全员以及各地的援奥员工在奥运期间为北京的通讯保障都承受着较大的压力，EAP贴合公司的管理需求，在奥运背景下，为奥运场馆人员、全体全员提供专项服务，预防和缓解这个特殊时期可能出现的员工心理困扰。
在中国移动EAP长期规划中，内部的EAP人才建设与外部EAP专家的协调配合保障了企业EAP项目实施的顺利进行。中国移动通过EAP危机干预服务和危机预防机制等，已经有效预防和处理全公司50多万员工的心理危机事件，为员工生命安全、身心幸福提供有力保障。
本人认为，中国移动EAP项目的成功实施，有多重因素叠加效应，是内外部环境共同推动的结果。从外部环境与架构来看，首先，中国移动作为内资企业在境外（香港、美国）上市的市值最大的公司之一，海外投资者众多，这要求中国移动在保持财务报表良好业绩的基础上，同时符合海外投资者对优秀公司的评价体系。而合乎规范的劳工法，注重人权、保障员工权利、员工利益为先的西方价值导向一定会促使中国移动之类的境外上市企业积极关注员工群体的身心健康。同时，海外上市背景使其拥有国际视野与国际资源，在管理体系导入与不断改进中，可以吸纳来自各领域的国际专家推动进程。其次，中国移动的央企背景，注定了思想政治工作的重要性与持续性。以党政部牵头的任务或项目具有强烈的目标性，往往党政部一声令下，立马全体总动员，行动迅速、执行力强、效果明显是常态。再次，中国移动作为一家经济实力非常强劲的企业，舍得长期投入，尽管目前手头没有查到相关数据，但从各年中国移动各分子公司的招标公告来看，每年均有相当经费用于EAP建设。从内部项目操作来看，具有以下特点：一、组织严谨规划缜密。以党政工会群牵头发起的EAP项目，从一开始就立于中心任务，领导重视，各级实行责任制。组织人员班子稳定，对项目可行性方案做了深度的研究，并通过试点进一步明确重心调整方向做推广。各分公司也采取试点取样再推广的模式，有条不紊地分期进行项目建设。二、实施中的不断探索与创新。以陕西公司为例，针对显性需求的8090后，保持咨询模式；针对隐性需求的506070代，以宣传为主，丰富了培训、讲座、沙龙、EAP空间等活动形式和内容。并结合实际运行结果，把项目评价指标由“EAP热线服务率、EAP服务综合满意度” 优化调整为“EAP宣传覆盖率、EAP一线服务送达率、EAP服务综合满意度”等。三、项目实施周期长且连续性。从取得成效的公司来看，项目周期至少在5年以上，制定了严格的操作流程有很强的连续性，保证全角度覆盖。四、团队建设与内外资源整合。本着资源利用最大化的原则，中国移动把专业性强的步骤如心理咨询、满意度调查等交给外部专家团队实施，而自己的EAP团队承担了诸如员工访谈、记录分析等基础核心工作。团队在实践过程中迅速成长，并更好地了解内部运作产生的问题。
本人预测，数量庞大的民企也将成为本土EAP项目的实践者，但与中国移动这类背景的客户相比，先天存在不足：人员班子不稳定无法保证项目长期有效执行；经济实力存在变数，是否可支撑项目长期持续下去；企业文化基础薄弱，缺乏凝聚力；老板或高层对EAP的认识不足，对项目的期待效果可能超过实际而长期投入的信心不足等。如何解决EAP在这类企业的落地，如何设计项目流程并结合企业利益最大化原则，把评估指标与企业绩效挂钩，将成为下一步思考与探索实践的重点。
（作者为李不言首期EAP嫡传师资班学员。原创文章，非经本人同意谢绝转载） |
